العلاقة بين القيادة السامة والإحباط الوظيفى بالتطبيق على العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة

محمد محمد النجار, حميدة; سامي محمود مصطفى, منى; ماهر سعد الدسوقى الحبشى, أميرة

doi:10.21608/alat.2023.299366

العلاقة بين القيادة السامة والإحباط الوظيفى بالتطبيق على العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة

نوع المستند : المقالة الأصلية

المؤلفون

¹ كلية التجارة ـ جامعة المنصورة

² كلية التجارة أ جامعة المنصورة

10.21608/alat.2023.299366

المستخلص

تناول الباحثون فى هذه الدراسة تحديد العلاقة بين القيادة السامة والإحباط الوظيفى، وذلك بالتطبيق على العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة، لتجميع البيانات تم تصميم قائمة إستقصاء وتوجيهها إلى عينة من العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة وتحديداً فى الفترة من 18/8/2022م حتى 19/9/2022م، وقد بلغ حجم العينة المختارة 363 مفردة، وقد إستجاب منهم 330 مفردة بمعدل إستجابة 90.9٪ وهى التى خضعت للتحليل الإحصائى.
لتحليل البيانات الأولية للدراسة قام الباحثون بإستخدام البرنامج الإحصائى SPSS V.26 لإدخال البيانات الأولية وتحليل فروض الدراسة، وقد إستخدم الباحثون معامل ألفا كرونباخ لحساب معامل الثبات، كما إستخدم الباحثون أيضاً معامل إرتباط بيرسون وأسلوب تحليل الإنحدار البسيط وإختبار ت وتحليل أنوفا للتحقق من مدى صحة فروض الدراسة.
وقد أوضحت نتائج التحليل الإحصائى وجود علاقة إرتباط معنوية طردية بين أبعاد القيادة السامة المتمثلة فى (الإشراف المسىء، والنرجسية، والترويج الذاتى، وعدم القدرة على التنبؤ) والإحباط الوظيفى، وعدم وجود علاقة إرتباط معنوية بين بُعد القيادة السلطوية أو الإستبدادية والإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة.
In this study, the researchers dealt with determining the relationship between toxic leadership and job frustration, by applying it to workers in the education sector at Mansoura University. To collect the data, a survey list was designed and directed to a sample of workers in the education sector at Mansoura University, specifically in the period from 8/18/2022 to 9/19/2022. It was subjected to statistical analysis.
To analyze the primary data of the study, the researchers used the SPSS V.26 statistical program to enter the primary data and analyze the study hypotheses. The researchers used Cronbach's alpha coefficient to calculate the stability coefficient. The researchers also used the Pearson correlation coefficient, the simple regression analysis method, the t-test, and ANOVA analysis to check the validity of the study hypotheses.
The results of the statistical analysis showed that there is a direct significant correlation between the dimensions of toxic leadership represented in (abusive supervision, narcissism, self-promotion, and unpredictability) and job frustration, and there is no significant correlation between the authoritarian or authoritarian leadership dimension and job frustration for workers in the education sector at Mansoura University

الكلمات الرئيسية

الموضوعات الرئيسية

مجالات العلوم التجارية وهى فروع الإدارة والمحاسبة والاقتصاد والعلوم السياسية والإحصاء التطبيقي والتأمين

النص الكامل

تمهيد:

نتيجة تزايد الإهتمام فى السنوات الأخيرة بالجانب المظلم للقيادة، أصبحت القيادة السامة محور إهتمام العديد من المنظمات، وعلى الرغم من توجيه الإهتمام نحو القيادة السامة إلا أنه لم يتم التوصل إلى تعريف محدد لها، وقد إستخدم الباحثون مصطلح "سام" للتعبير عن مجموعة كبيرة من الإختلالات الوظيفية للقادة مثل التعصب، التسلط، النرجسية، الإستبدادية. وهذا جعل من الصعب وضع تعريف محدد للقيادة السامة وكذا تعقد التوصل إلى وسيلة قياس يمكن الإعتماد عليها لإختبار هذا المفهوم (Burton et al., 2014; Schmidt, 2008).

هذا وقد ركزت الدراسات الخاصة بسلوكيات العاملين فى الماضى على الجانب الإيجابى لسلوك الموظف، إلا أنه فى الفترة الأخيرة تحول تركيز الدراسات الإدارية إلى الجوانب السلبية للعمل مثل الضغوط الوظيفية والإحتراق الوظيفى وسلوكيات الموظف السلبية مثل التخريب والعنف فى العمل ذلك أنها تعتبر سلوكيات عمل مضادة للإنتاج فى منظمات الأعمال بشكل عام (Rehan et al., 2017).

أولاً: الخلفية النظرية:

القيادة السامة:
مفهوم القيادة السامة: القيادة التى تركز على الحفاظ على المنصب والسيطرة على الموظفين عن طريق محاولات التأثير السامة، وتتضمن إجراءات ثابتة وهادفة ومتعمدة من قبل القائد للإضرار بالمرؤوسين (أبو شحاته، 2021)
أبعاد القيادة السامة: من خلال الدراسات التى اطلع عليها الباحثين، وُجِد أن معظم الدراسات تناولت القيادة السامة من خلال خمسة أبعاد هى (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية/ الإستبدادية) مثل: (Schmidt, 2008; Pelletier, 2010; Hitchcock, 2015; Malik et al., 2018) ، تناولها الباحثين كما يلى:

2/1 الإشراف المسىء: أسلوب غير فعال للإشراف يعتمد على التعسف والتقليل من المرؤوسين والإستخفاف بهم وإجبارهم على العمل بأسلوب معين وإحباط المبادرات الفردية وكذلك تطبيق عقوبات لا علاقة لها بمستوى الآداء (Shaw et al., 2011).

2/2 النرجسية: تنطوى على الإعتزاز بالذات والتقليل من قدرات الآخرين وإحتقار جهودهم وعدم التعاطف معهم (Hitchcock, 2015).

2/3 الترويج الذاتى: ينطوى على قيام القائد بمجموعة من السلوكيات الهدف منها تعزيز مصلحته الشخصية والتقليل من شأن الآخرين حتى لا يمنحهم الفرصة لمنافسته وخاصة الموهوبين منهم (Schmidt, 2008).

2/4 عدم القدرة على التنبؤ: يتمثل فى عدم قدرة المرؤوسين على التنبؤ أو التيقن بسلوك القائد وذلك نظراً لأنه يتسم بالتردد والتذبذب بين أنماط سلوكية متنوعة (Dobbs,2014).

2/5 القيادة السلطوية/ الإستبدادية: سلوك القائد الذى يؤكد على السلطة المطلقة والسيطرة على المرؤوسين وإلزامهم بتنفيذ الأوامر والتعليمات أو المطالب دون أدنى مناقشة من جانبهم (Farha et al.,2006).

الإحباط الوظيفى: عقبة حقيقية أو وهمية تواجه الموظف وتحول دون تحقيقه لأهدافه الشخصية أو أهداف المنظمة وقد ترجع تلك العقبة لشخصية الموظف أو لأمور تنظيمية تتعلق بالمنظمة وتؤثر بشكل سلبى على الطرفين.(عبد الهادى واخرون،2020).

ثانياً: الدراسات السابقة:

الدراسات السابقة الخاصة بالقيادة السامة:
دراسة (Van Niekerk, 2014)إستهدفت الكشف عن العلاقة بين ممارسات القيادة السامة (الخيانة، الإستبدادية، تقلب المزاج، القهر) وبين الضغوط النفسية للعاملين، وقد تبنت الدراسة أبعاد القيادة السامة الخمسة التالية (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية/ الإستبدادية)، وتوصلت الدراسة إلى وجود علاقة إرتباط إيجابية معنوية بين ممارسات القيادة السامة وبين الضغوط النفسية للعاملين كالإضطراب، القلق، الإكتئاب والصراع بين العاملين.
دراسة (Schmidt, 2014)هدفت إلى توسيط فرق العمل فى العلاقة بين نمط القيادة السامة (الإشراف المسىء، القيادة السلطوية/ الإستبدادية، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ) وبين مجموعة من النتائج التنظيمية (الرضا الوظيفى، الإنتاجية، الثقة، الإلتزام التنظيمى)، وقد تبنت الدراسة أبعاد القيادة السامة الخمسة التالية (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية /الإستبدادية)، وقد توصلت الدراسة إلى وجود علاقة معنوية سلبية بين أبعاد القيادة السامة وبين النتائج التنظيمية، كما أن تماسك جماعة فريق العمل يؤثر سلباً على القيادة السامة والنتائج التنظيمية.
دراسة (Labrague et al., 2021) هدفت التعرف على تنبؤات السلوك القيادى السام لدى مديرى التمريض، وقد تبنت الدراسة أبعاد القيادة السامة الخمسة التالية (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية /الإستبدادية) ، وكانت من أهم نتائج الدراسة تقييم مديرى التمريض على أنهم قادة غير سامين بصورة إجمالية، وبصورة تفصيلية جاءت آراء الممرضين الذين شغلوا الوظيفة بدوام جزئى، ومن لديهم خبرة أقل، ومن هم مسئولين عن عدد مرضى كبير عن وجود سلوكيات قيادية سامة بالمستشفيات مقارنة بزملائهم فى العمل.
الدراسات السابقة الخاصة بالإحباط الوظيفى:
دراسة (الصرايرة،2005) هدفت إلى معرفة طبيعة علاقات الإرتباط والتأثير بين الإحباط الوظيفى والإغتراب التنظيمى ومدى سريانها على أرض الواقع، وقد تبنت الدراسة أبعاد الإحباط الوظيفى التالية (العدوان ضد الآخرين، التخريب، ضياع الوقت والجهد، الأنانية والتشكى والغبن، التداخل الشخصى، الإهمال واللامبالاة)، وتوصلت النتائج إلى إرتفاع مستويات الإحباط الوظيفى والإغتراب التنظيمى، ووجود علاقة إرتباط قوية بين الإحباط الوظيفى والإغتراب التنظيمى، وأن هناك تأكيداً شبة تام على أن إحباطهم يقود إلى إغترابهم تنظيمياً، كما وجدت علاقة تأثير معنوية بين الإحباط الوظيفى والإغتراب التنظيمى، وهناك إختلاف فى مستويات الإحباط والإغتراب التنظيمى.
دراسة (Ntsiful et al,2018)هدفت إلى تأثير الإحباطات فى مكان العمل على أداء الموظف وتقييم الآثار المعتدلة للتجربة التطويرية ودعم الفريق على الإحباط فى مكان العمل وعلاقة أداء الموظف، وقد تبنت الدراسة أبعاد الإحباط الوظيفى التالية (العدوانية، الإنسحاب الوظيفى، والأثر الفسيولوجى نتيجة التأثر العاطفى للغضب، بالإضافة للتخلى عن الأهداف، وتقليل الإنتاج، وتجربة سلوكيات بديلة للعمل)، وأظهرت النتائج أن الإحباطات فى مكان العمل ترتبط سلباً بأداء الموظف.
دراسة (Valle et al., 2018) إستهدفت التعرف على الدور الوسيط للدعابة/ الفكاهة فى العلاقة بين القيادة الأخلاقية والإحباط الوظيفى لدى الأفراد العاملين فى بعض المنظمات بجنوب شرق الولايات المتحدة الأمريكية، وقد تبنت الدراسة أن الإحباط الوظيفى هو متغير أحادى البعد، وتوصلت نتائج الدراسة إلى وجود إرتباط سلبى بين القيادة الأخلاقية والإحباط الوظيفى، كما توصلت نتائج الدراسة إلى أن الإحباط الوظيفى يتوسط العلاقة بين القيادة الأخلاقية والمزاج الإيجابى، فضلاً عن وجود تأثير إيجابى للدعابة كمتغير معدل فى العلاقة بين القيادة الأخلاقية والإحباط الوظيفى.
التعليق على الدراسات السابقة:
إتفقت معظم الدراسات السابقة على الأبعاد المستخدمة فى قياس القيادة السامة وهى: الإشراف المسىء، والنرجسية، والترويج الذاتى، وعدم القدرة على التنبؤ، والقيادة السلطوية/ الإستبدادية.
إتفقت بعض الدراسات على أن الإحباط الوظيفى متغير أحادى البُعد، والبعض الأخر على أنه متغير متعدد الأبعاد، وإتبنى الباحثون أنه متغير أحادى البُعد لأنها مناسبة لمجال التطبيق.
تقوم الدراسة الحالية على معرفة مدى تأثير القيادة السامة والإحباط الوظيفى على العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة، وهو مالم يتم دراسته من قبل-على حد علم الباحثين- مما يعد إسهاماً للمكتبة العربية فى هذا المجال.

ثالثاً: مشكلة وتساؤلات الدراسة:

قام الباحثون بإجراء دراسة إستطلاعية على عينة عشوائية قوامها 30 مفردة من العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة من خلال المقابلات الشخصية للتعرف على مدى توافر أبعاد القيادة السامة لدى عينة الدراسة، ومستوى الاحباط الوظيفى لدى العينة، وكشفت نتائج الدراسة الإستطلاعية عن وجود إرتفاع فى مستوى الإحباط الوظيفى نظراً لإرتفاع فى مستوى القيادة السامة، وفى ضوء نتائج الدراسة الإستطلاعية يمكن للباحثين صياغة مشكلة الدراسة من خلال التساؤلات البحثية التالية:

ما مدى وجود علاقة إرتباط بين أبعاد القيادة السامة والإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين فى قطاع التعليم بجامعة المنصورة؟
ما مدى تأثير أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين فى قطاع التعليم بجامعة المنصورة؟
هل توجد فروق معنوية بين آراء مفردات العينة محل الدراسة حول متغيرات الدراسة وفقاً للمتغيرات الديموغرافية (النوع، الحالة الإجتماعية، السن، مستوى التعليم، الدخل الشهرى)؟

رابعاً: أهداف الدراسة:

فى ضوء مشكلة الدراسة سعت هذه الدراسة لتحقيق الأهداف الآتية:

التعرف على طبيعة علاقة الإرتباط بين أبعاد القيادة السامة والإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين فى قطاع التعليم بجامعة المنصورة.
معرفة تأثير أبعاد القيادة السامة (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية/ الإستبدادية) والإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين فى قطاع التعليم بجامعة المنصورة.
تحديد مدى وجود فروق معنوية بين آراء مفردات العينة محل الدراسة حول متغيرات الدراسة وفقاً للمتغيرات الديموغرافية (النوع، الحالة الإجتماعية، السن، مستوى التعليم، الدخل الشهرى).

خامساً: فروض ونموذج الدراسة:

لا يوجد إرتباط معنوى بين أبعاد القيادة السامة (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية/ الإستبدادية) والإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين فى قطاع التعليم بجامعة المنصورة.
لا يوجد تأثير معنوى لأبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين فى قطاع التعليم بجامعة المنصورة، وينقسم هذا الفرض إلى الفروض الفرعية التالية:

2.1 لا يوجد تأثير معنوى للإشراف المسى كأحد أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى.

2.2 لا يوجد تأثير معنوى للنرجسية كأحد أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى.

2.3 لا يوجد تأثير معنوى للترويج الذاتى كأحد أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى.

2.4 لا يوجد تأثير معنوى لعدم القدرة على التنبؤ كأحد أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى.

2.5 لا يوجد تأثير معنوى للقيادة السلطوية/ الإستبدادية كأحد أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى.

لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين آراء مفردات العينة محل الدراسة حول متغيرات الدراسة وفقاً للمتغيرات الديموغرافية (النوع، الحالة الإجتماعية، السن، مستوى التعليم، الدخل الشهرى).

والشكل التالى يوضح العلاقة بين متغيرات الدراسة

شكل (1): الإطار المقترح للعلاقة بين متغيرات الدراسة من إعداد الباحثين بناءً على الدراسات السابقة

سادسأ: أهمية الدراسة:

تستمد الدراسة أهميتها على المستوى العلمى والمستوى العملى كما يلى:

الأهمية العلمية:
السعى للمساهمة فى التأصيل العلمى لموضوع القيادة السامة والإحباط الوظيفى.
تنبع الأهمية العلمية لهذه الدراسة من أهمية المتغيرات التى يشتملها هذا البحث فى أدبيات الإدارة ألا وهما القيادة السامة والإحباط الوظيفى.
لا توجد دراسة تناولت كلا المفهومين بأبعادهم المذكورة فى نموذج واحد -على حد علم الباحثين- ومن ثم تفيد الدراسة فى إلقاء الضوء على تلك المفاهيم ودراسة العلاقة بينهما، وهو مايعد إضافة للتراث العلمى المتاح فى المكتبة العربية.
الأهمية العملية:
تعد جامعة المنصورة من أهم الجامعات فى مصر حيث أعلنت نتائج تصنيف الجامعات لتصنيف التايمز البريطانى العالمى فى الاقتصاديات الناشئة لعام 2020م حصول جامعة المنصورة على الترتيب الأول على مستوى الجامعات المصرية، كما حصلت على المركز الأول فى جائزة مصر للتميز الحكومى فى الدورة الثانية لعام 2020م كما جاءت فىالمرتبة 102 على مستوى العالم.
توفير بيانات ومعلومات لمتخذى القرارات فى الإدارات بجامعة المنصورة، فضلاً عن إمكانية توظيف نتائج الدراسة فى التعامل مع الموارد البشرية بالإدارات، حيث يعتبر متغير القيادة السامة ومتغير الإحباط الوظيفى من المتغيرات المؤثرة فى فعالية الآداء والتى تؤثر على فاعلية المنظمة.
إن متغيرات الدراسة تحتاج إلى دراسات وبحوث يمكن أن تسهم نتائجها فى إتاحة الفرصة لقيادات الإدارات فى جامعة المنصورة فى وضع أليات وأساليب لحماية قواها البشرية من الإحباط الوظيفى وزيادة كفاءة وفعالية الموارد البشرية داخل جامعة المنصورة.

سابعاً: منهجية الدراسة:

نوع الدراسة: قام الباحثون بإستخدام المنهج الإستنباطى القائم على جمع البيانات وإخضاعها للمعالجة الإحصائية وإستخلاص النتائج منها. (Saunders et al., 2019)
أنواع البيانات ومصادر الحصول عليها: إعتمد الباحثون فى إتمام هذه الدراسة على نوعين من البيانات هما:

2/1.البيانات الأولية: تتمثل فى البيانات التى تم جمعها من عينة من العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة من خلال قائمة الإستقصاء وتحليل تلك البيانات مما أمكن للباحثين من إختبار صحة أو خطأ فروض الدراسة والتوصل إلى النتائج.

2/2.البيانات الثانوية: تتمثل فى البيانات التى تم الحصول عليها عن طريق الإطلاع على المراجع العربية والأجنبية من الكتب والرسائل العلمية والدوريات والكتب والتقارير التى تناولت موضوعى القيادة السامة والإحباط الوظيفى بما يٌمًكن الباحثين من تأصيل مفاهيم الدراسة وإعداد الإطار النظرى لها.

مجتمع وعينة الدراسة.

3/1 مجتمع الدراسة: يتمثل مجتمع الدراسة فى العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة، ووفقاً لسجلات التنظيم والإدارة بجامعة المنصورة لعام 2020م يوضح جدول (1) أعداد العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة.

جدول (1) أعداد العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة

م		بيــــــــــان	عدد العاملين		عينة الدراسة
1		الإدارة العامة لجامعة المنصورة	2403		137
2		الإدارة العامة للمدن الجامعية	1121		68
3		كلية الهندسة	258		16
4		كلية التربية الرياضية	108		7
5		كلية التربية للطفولة المبكرة	68		4
6		كلية السياحة والفنادق	70		4
7		كلية التجارة	170		10
8		كلية العلوم	246		15
9		كلية الحقوق	122		5
10		كلية الحاسبات والمعلومات	66		4
11		كلية التربية	140		7
12		كلية الآداب	190		9
13		كلية الطب	299		17
14		كلية الطب البيطرى	132		6
15		كلية التمريض	185		10
16		كلية الزراعة	154		9
17		كلية الصيدلة	196		10
18		كلية طب الاسنان	300		18
19		كلية الفنون الجميلة	24		2
20		كلية التربية النوعية	89		5
	الإجمالى			6341		363

المصدر: إعداد الباحثين إعتمادا على سجلات التنظيم والإدارة بجامعة المنصورة لسنة 2020م.

3/2 عينة الدراسة: تم الإعتماد على العينة العشوائية الطبقية، حيث تُستخدم فى المجتمعات غير المتجانسة، وقد تم تحديد حجم العينة بإستخدام برنامج Sample Size Calculator وذلك بمعلومية حجم المجتمع وهو6341 مفردة، وعند مستوى ثقة 95 % وحدود خطأ +5%، وبإدخال هذه البيانات للبرنامج تم حساب حجم العينة وبلغ 363 مفردة.

متغيرات الدراسة وأساليب قياسها.

تحتوى هذه الدراسة على نوعين من المتغيرات تتمثل فى:

4/1. المتغير المستقل: القيادة السامة: تم قياسه بإستخدام مقياس (Schmidt,2014) والذى إعتمدت عليه العديد من الدراسات، ويشمل 20 عبارة تم قياس الوزن النسبى لكل منها بإستخدام مقياس ليكرت الخماسى، ويتكون من خمس أبعاد هى الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية/ الإستبدادية، ويمكن عرض متغير القيادة السامة وكيفية قياسه فى الجدول (2).

جدول (2) الصيغة النهائية لمقياس المتغير المستقل (القيادة السامة)

الأبعاد	العبارات	المصدر
الإشراف المسئ	1. يسخر رئيسى فى العمل من مرؤوسيه. 2. يستخف رئيسى فى العمل بمرؤوسيه ويعمل على التقليل من شأنهم. 3. يُذكر رئيسى فى العمل مرؤوسيه بأخطائهم السابقة فى مهام عملهم. 4. يتحدث رئيسى فى العمل عن مرؤوسيه بطريقة سيئة أمام الآخرين فى مكان العمل. 5. يحمل رئيسى فى العمل مرؤوسيه بأعباء وظيفية خارج نطاق مهام ومتطلبات الوظيفة.	(Schmidt, 2014)
النرجسية	6. يعتقد رئيسى فى العمل أنه شخص إستثنائى. 7. يرى رئيسى فى العمل أن قدراته تفوق أى شخص أخر. 8. يستمتع رئيسى فى العمل بكلمات المدح والثناء عليه. 9. رئيسى فى العمل يُفضل مصلحته الشخصية.
الترويج الذاتى	10. ينسب رئيسى فى العمل النجاح لنفسه. 11. يلقى رئيسى فى العمل بفشله على الآخرين. 12. يقبل رئيسى فى العمل أن تُنسب إليه إنجازات لم يُشارك فيها. 13. تتغير تصرفات رئيسى في العمل في حضور القيادات الأعلى. 14. يهتم رئيسى فى العمل بمصلحته الشخصية على حساب العمل.
عدم القدرة على التنبؤ	15. تؤثر الحالة النفسية لرئيسى فى العمل على مناخ العمل. 16. رئيسى في العمل سريع الإنفعال. 17. يغضب رئيسى فى العمل لأسباب غير معروفة.
القيادة السلطوية/ الإستبدادية	18. يتحكم رئيسى فى العمل فى التفاصيل المرتبطة بأداء العمل. 19. ينفرد رئيسى فى العمل باتخاذ كافة القرارات سواء هامة أو غير هامة. 20. يتجاهل رئيسى فى العمل الأفكار والمقترحات التى تتعارض مع رأيه.

المصدر: إعداد الباحثين إعتماداً على الدراسات السابقة.

4/2. المتغير التابع: الإحباط الوظيفى: وهو متغير أحادى البعد ويتم قياسه إعتماداً على العبارات بإستخدام مقياس (Edwin & Aderemi, 2016) ، ويشمل 15 عبارة تم قياس الوزن النسبى لكل منها بإستخدام مقياس ليكرت الخماسى، ويمكن عرض متغير الإحباط الوظيفى وكيفية قياسه فى الجدول (3)

جدول (3) الصيغة النهائية لمقياس المتغير التابع (الإحباط الوظيفى)

العبارات	المصدر
1. لا يوجد لدى شعور بالأمان في وظيفتى.	(Edwin & Aderemi, 2016)
2. لا يوجد لدى إستعداد لمساعدة الآخرين.
3. لا يوجد لدى إستعداد لتكوين صداقات من خلال منصبى.
4. لا أجد التقدير الملائم من الغير لما أقوم به من عمل.
5. عدم وجود تقدير من زملائى فى العمل يجعلنى أشعر بالإحباط.
6. عدم وجود تقدير من المستفيدين بالخدمة التى أقدمها يجعلنى أشعر بالإحباط.
7. تعليقات رئيسى على عملى فى الجامعة محبطة.
8. لا توجد لدى إستقلالية فى العمل.
9. لا توجد لدى فرصة لتحديد الأهداف فى وظيفتى.
10. لا توجد لدى فرصة لتحديد طريقة العمل فى وظيفتى.
11. لا توجد لدى فرصة للنمو والتطور الشخصى فى وظيفتى.
12. لا أشعر بالرضا عن نفسى فى وظيفتى.
13. لا يوجد لدى شعور بالإنجاز فى العمل.
14. دخلى فى العمل غير مُرضى بالنسبة لى.
15. لا يوجد لدى طموح فى عملى.	من إعداد الباحثين

المصدر: إعداد الباحثين إعتماداً على الدراسات السابقة.

إختبارات الصدق والثبات.

بعد القيام بالتصميم المبدئى لقائمة الإستقصاء، قام الباحثون بإجراء إختبارى الصدق والثبات كما يلى:

إختبار الصدق: يستخدم هذا الإختبار لتقييم عبارات قائمة الإستقصاء وذلك للتحقق من أنها نجحت فى قياس ما صممت لأجله، والتأكيد على أن عبارات القائمة تعطى للمستقصى منهم نفس المعنى والمفهوم الذى يقصده الباحثون، وقد قام الباحثون بإجراء الصدق الوصفى للتأكد من أن المقاييس المستخدمة ترتبط إرتباطاً وثيقاً بما يراد قياسه، وأن أداة البحث قد إشتملت نظرياً على كافة المتغيرات الواجب توافرها.
إختبار الثبات: يستخدم هذا الإختبار لمعرفة مدى إمكانية الإعتماد على قائمة الإستقصاء فى بيانات تتسم بالثبات، ويشير الثبات إلى قدرة الإستبيان على إستخلاص نفس النتائج إذا ما تكرر الإختبار بعد فترة محددة من الزمن ولكن فى ظل ظروف مماثلة.

ومن أجل التعرف على معاملات ألفا كرونباخ قام الباحثون بإجراء الإختبار الإستطلاعى على عينة من العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة مقدراها (50 مفردة) وذلك للتعرف على مدى فهم المستقصى منهم لعبارات الإستبيان وأن الإجابات تُعبر عن متغيرات وأبعاد الدراسة، وقد أسفرت نتائج الإختبار عما يلى:

جدول (4) نتائج إختبار الثبات لأبعاد القيادة السامة

الأبعاد	α= 0.832 عدد الأبعاد 5
الأبعاد	معامل الارتباط الإجمالي للبُعد	معامل الثبات لو حذف البُعد
الإشراف المسىء	0.748	0.772
النرجسية	0.711	0.775
الترويج الذاتى	0.720	0.775
عدم القدرة على التنبؤ	0.441	0.850
القيادة السلطوية/ الإستبدادية	0.584	0.816

المصدر: إعداد الباحثين إعتماداً على نتائج التحليل الإحصائى بإستخدام برنامج SPSS V.26.

ويتضح من جدول (4) ما يلى:

بلغت قيمة معامل الثبات ألفا كرونباخ للمتغير المستقل القيادة السامة 0.832 وذلك من خلال (5) أبعاد و (20) عبارة تعبر عنه وهو أكبر من 70٪ والذى يعبر عن مستوى مرتفع من الثبات (Hair, J. F. et al., 2010).
كانت علاقة الارتباط الإجمالية بين العناصر أكبر من 0.3 لجميع الأبعاد وهو ما يشير إلى وجود اتساق داخلى عال بين أبعاد وعبارات المتغير (Pallant, 2007).

جدول (5) نتائج إختبارالثبات لمتغير الإحباط الوظيفى

المتغير	معامل الارتباط الإجمالي للمتغير	معامل الثبات
الإحباط الوظيفى	0.620	0.916

المصدر: إعداد الباحثين إعتماداً على نتائج التحليل الإحصائى بإستخدام برنامج SPSS V.26.

ويتضح من جدول (5) ما يلى:

بلغت قيمة معامل الثبات ألفا كرونباخ للمتغير التابع الإحباط الوظيفى 0.916 وذلك من خلال (15) عبارة تعبر عن الإحباط الوظيفى، وهو أكبر من 70٪ والذى يعبر عن مستوى مرتفع من الثبات (Hair, J. F. et al., 2010).
كانت علاقة الإرتباط الإجمالية بين العناصر أكبر من 0.3 لجميع العبارات وهو ما يشير إلى وجود إتساق داخلى عال بين عبارات المتغير(Pallant, 2007).

سادساً: إختبار الفروض ومناقشة النتائج:

إختبار الفرض الأول:

ف1:لا يوجد إرتباط معنوى بين أبعاد القيادة السامة (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية/ الإستبدادية) والإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين فى قطاع التعليم بجامعة المنصورة.

لإختبار صحة هذا الفرض تم إستخدام معامل إرتباط بيرسون بواسطة برنامج SPSS V.26، ويوضح جدول (6) نتائج معاملات الإرتباط بين أبعاد القيادة السامة والإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين فى قطاع التعليم بجامعة المنصورة.

جدول (6) نتائج معاملات الإرتباط بين أبعاد القيادة السامة والإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين فى قطاع التعليم بجامعة المنصورة

	الأبعاد		أبعاد القيادة السامة					الإحباط الوظيفى
	الأبعاد		الإشراف المسىء	النرجسية	الترويج الذاتى	عدم القدرة على التنبؤ	القيادة السلطوية/ الإستبدادية	الإحباط الوظيفى
أبعاد القيادة السامة		الإشراف المسىء	1
		النرجسية	0.710٭٭	1
		الترويج الذاتى	0.730٭٭	0.662٭٭	1
		عدم القدرة على التنبؤ	0.351٭٭	0.364٭٭	0.382٭٭	1
		القيادة السلطوية/ الإستبدادية	0.527٭٭	0.502٭٭	0.486٭٭	0.372٭٭	1
	الإحباط الوظيفى		0.276٭٭	0.282٭٭	0.381٭٭	0.134٭	0.087	1

٭ دالاً إحصائياً عند مستوى معنوية (0.05)، ٭٭ دالاً إحصائياً عند مستوى معنوية (0.01)

المصدر: إعداد الباحثين إعتماداً على نتائج التحليل الإحصائى بإستخدام برنامج SPSS V.26.

ومن جدول (6) يتضح ما يلى:

وجود علاقة إرتباط معنوية بين أبعاد ومتغيرات الدراسة، أى يتم رفض الفرض العدم ويقبل الفرض البديل بوجود علاقة إرتباط معنوية طردية بين أبعاد القيادة السامة (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ) والإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة.
عدم وجود علاقة إرتباط معنوية بين بُعد القيادة السلطوية/ الإستبدادية والإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة، وهذا يعنى عدم صحة الفرض الأول جزئياً.

وتتفق هذه النتيجة جزئياً مع نتائج دراسة (Van Niekerk, 2014) التى توصلت إلى وجود علاقة إرتباط إيجابية معنوية بين ممارسات القيادة السامة وبين الضغوط النفسية للعاملين كالإضطراب، الإحباط، القلق، الإكتئاب والصراع بين العاملين، وكذلك مع نتائج دراسة (Green, 2014) التى توصلت إلى إنتشار القيادة السامة بوتيرة عالية فى المؤسسات التعليمية وترتب على ذلك إحباط معنويات العاملين وإعاقة التقدم بالمهمة المؤسسية، وأخيراً مع نتائج دراسة (Roberts & Zigarmi, 2014) التى توصلت إلى أن التهكم التنظيمى يؤثر بشكل مباشر على زيادة الإحباط الوظيفى لدى العاملين حيث يُعد سبب من الأسباب الرئيسية لشعور العاملين بالإحباط الوظيفى الناتج عن خيبة الأمل وإنهيار الثقة فى الإدراة وزملاء العمل.

إختبار الفرض الثانى:

ف2:لا يوجد تأثير معنوى لأبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى بالنسبة للعاملين فى قطاع التعليم بجامعة المنصورة، وينقسم إلى الفروض الفرعية التالية:

ف2/1: لا يوجد تأثير معنوى للإشراف المسى كأحد أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى.

ف2/2: لا يوجد تأثير معنوى للنرجسية كأحد أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى.

ف2/3: لا يوجد تأثير معنوى للترويج الذاتى كأحد أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى.

ف2/4: لا يوجد تأثير معنوى لعدم القدرة على التنبؤ كأحد أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى.

ف2/5: لا يوجد تأثير معنوى للقيادة السلطوية/ الإستبدادية كأحد أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى.

لإختبار صحة هذا الفرض تم إستخدام تحليل الإنحدار الخطى البسيط، ذلك للتعرف على تأثير أبعاد القيادة السامة (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية/ الإستبدادية) على الإحباط الوظيفى، كما يلى:

جدول(7) نموذج الإنحدار الخطى البسيط لتأثير أبعاد القيادة السامة على الإحباط الوظيفى

المتغير التابع	المتغير المستقل	المعاملات المقدرة β	F-test		T-test		معامل الإرتباط R	معامل التحديد R²
المتغير التابع	المتغير المستقل	المعاملات المقدرة β	القيمة	مستوى المعنوية	القيمة	مستوى المعنوية	معامل الإرتباط R	معامل التحديد R²
الإحباط الوظيفى	الإشراف المسىء	0.276	27.062	0.000	23.686	0.000	0.276	0.76
	النرجسية	0.282	28.235	0.000	24.747	0.000	0.282	0.79
	الترويج الذاتى	0.381	55.593	0.000	22.536	0.000	0.381	0.145
	عدم القدرة على التنبؤ	0.134	5.972	0.015	19.885	0.000	0.134	0.18
	القيادة السلطوية/ الإستبدادية	0.087	2.496	0.115	28.436	0.000	0.087	0.008

المصدر: إعداد الباحثين إعتماداً على نتائج التحليل الإحصائى بإستخدام برنامج SPSS V.26.

ومن جدول (7) يتضح مايلى:

ثبوت معنوية النموذج ككل بالنسبة لتأثير الإشراف المسىء على الإحباط الوظيفى حيث بلغت قيمة ف (062) عند مستوى معنوية (0.000)، يُفسر الإشراف المسىء حوالى 76٪ من التغير الحادث فى الإحباط الوظيفى، أما الباقى وهو 24٪ يرجع إلى عوامل أخرى لم يتضمنها نموذج الدراسة أو إلى الخطأ العشوائى فى المعادلة، كما أنه توجد علاقة تأثير إيجابية للإشراف المسىء على الإحباط الوظيفى حيث بلغت قيمة β (0.276).
ثبوت معنوية النموذج ككل بالنسبة لتأثير النرجسية على الإحباط الوظيفى حيث بلغت قيمة ف (28.235) عند مستوى معنوية (0.000)، تُفسر النرجسية حوالى 79٪ من التغير الحادث فى الإحباط الوظيفى، أما الباقى وهو 21٪ يرجع إلى عوامل أخرى لم يتضمنها نموذج الدراسة أو إلى الخطأ العشوائى فى المعادلة، كما أنه توجد علاقة تأثير إيجابية للنرجسية على الإحباط الوظيفى حيث بلغت قيمة β (0.282).
ثبوت معنوية النموذج ككل بالنسبة لتأثير الترويج الذاتى على الإحباط الوظيفى حيث بلغت قيمة ف (55.593) عند مستوى معنوية (0.000)، يُفسر الترويج الذاتى حوالى 14.5٪ من التغير الحادث فى الإحباط الوظيفى، أما الباقى وهو 85.5٪ يرجع إلى عوامل أخرى لم يتضمنها نموذج الدراسة أو إلى الخطأ العشوائى فى المعادلة، كما أنه توجد علاقة تأثير إيجابية للترويج الذاتى على الإحباط الوظيفى حيث بلغت قيمة β (0.381).
ثبوت معنوية النموذج ككل لتأثير عدم القدرة على التنبؤ على الإحباط الوظيفى حيث بلغت قيمة ف (5.972) عند مستوى معنوية(0.015)، يُفسر عدم القدرة على التنبؤ حوالى 18٪ من التغير الحادث فى الإحباط الوظيفى، أما الباقى وهو 82٪ يرجع إلى عوامل أخرى لم يتضمنها نموذج الدراسة أو إلى الخطأ العشوائى فى المعادلة، كما أنه توجد علاقة تأثير إيجابية لعدم القدرة على التنبؤ على الإحباط الوظيفى حيث بلغت قيمة β (134).
عدم ثبوت معنوية النموذج ككل للقيادة السلطوية/ الإستبدادية على الإحباط الوظيفى حيث بلغت قيمة ف (2.496) عند مستوى معنوية(0.115)، تُفسر القيادة السلطوية/ الإستبدادية حوالى 0.8٪ من التغير الحادث فى الإحباط الوظيفى، أما الباقى وهو90.2٪ يرجع إلى عوامل أخرى لم يتضمنها نموذج الدراسة أو إلى الخطأ العشوائى فى المعادلة، كما أنه لا توجد علاقة تأثير إيجابية للقيادة السلطوية/ الإستبدادية على الإحباط الوظيفى حيث بلغت قيمة β (0.087).

وبناء على النتائج الإحصائية السابقة يتضح وجود تأثير معنوى بين أبعاد القيادة السامة المتمثلة فى (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ) على الإحباط الوظيفى، وعدم وجود تأثير معنوى لبُعد القيادة السلطوية/ الإستبدادية على الإحباط الوظيفى، وهذا يعنى عدم صحة الفرض الثانى جزئياً.

وتتفق نتائج الدراسة الحالية مع نتائج دراسة (Aubery,2013) التى توصلت إلى أن الإشراف المسىء (أحد أبعاد القيادة السامة) يؤثر بشكل سام وعميق فى تغير سلوكيات العاملين وإنخفاض الثقة فى أنفسهم وإصابتهم بالإحباط، وتتفق كذلك مع نتائج دراسة (Schmidt,2014) التى توصلت إلى وجود علاقة معنوية سلبية بين أبعاد القيادة السامة (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية/ الإستبدادية) وبين النتائج التنظيمية مثل الرضا الوظيفى، الإنتاجية، الثقة/ الإحباط، الإلتزام التنظيمى)، وأخيراً دراسة (مرزوق،2017) التى توصلت إلى أن هناك علاقة إرتباط قوية سالبة بين جودة حياة العمل وأبعادها وبين الإحباط الوظيفى مما يعنى أن المنظمات التى تبذل جهوداً ملحوظة فى مجال تحسين جودة حياة العمل بها من خلال تحسين ظروف العمل وأسلوب الرئيس فى الإشراف هى المنظمات الأقل عرضه لحالات الإحباط الوظيفى والأكثر قدرة على الأداء والإنتاجية.

إختبار الفرض الثالث:

ف3: لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية لمفردات العينة محل الدراسة حول متغيرات الدراسة وفقاً للمتغيرات الديموغرافية (النوع، الحالة الإجتماعية، السن، مستوى التعليم، الدخل الشهرى)، وينقسم هذا الفرض إلى الفروض الفرعية التالية:

إختبار الفرض الفرعى الأول للفرض الرئيسى الثالث:

ف3/1:لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية لمفردات العينة محل الدراسة حول متغيرات الدراسة وفقاً للنوع.

لإختبار هذا الفرض قام الباحثون بإستخدام أسلوب (T-Test) لمعرفة الفروق بين مفردات عينة الدراسة وفقاً للنوع (ذكر/ أنثى)، وأظهر التحليل الإحصائى النتائج الخاصة بهذا الفرض كما هو مبين فى الجدول (8) كما يلى:

جدول (8) الفروق فى إدراك العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة لمتغيرات الدراسة وفقاً للنوع

المتغير	النوع	عدد المفردات	Mean	قيمة T	مستوى المعنوية	المعنوية
القيادة السامة	ذكر	171	2.5859	0.072	0.943	غير معنوى
القيادة السامة	أنثى	159	2.5803	0.072	0.943	غير معنوى
الإشراف المسىء	ذكر	171	2.1906	-0.192	0.848	غير معنوى
الإشراف المسىء	أنثى	159	2.2075	-0.192	0.848	غير معنوى
النرجسية	ذكر	171	2.5161	0.439	0.661	غير معنوى
النرجسية	أنثى	159	2.4701	0.439	0.661	غير معنوى
الترويج الذاتى	ذكر	171	2.3906	-0.750	0.455	غير معنوى
الترويج الذاتى	أنثى	159	2.4629	-0.750	0.455	غير معنوى
عدم القدرة على التنبؤ	ذكر	171	3.2515	1.259	0.209	غير معنوى
عدم القدرة على التنبؤ	أنثى	159	3.1258	1.259	0.209	غير معنوى
القيادة السلطوية/ الإستبدادية	ذكر	171	2.5809	-0.475	0.635	غير معنوى
القيادة السلطوية/ الإستبدادية	أنثى	159	2.6352	-0.475	0.635	غير معنوى
الإحباط الوظيفى	ذكر	171	2.9493	1.149	0.251	غير معنوى
الإحباط الوظيفى	أنثى	159	2.8667	1.149	0.251	غير معنوى

المصدر: إعداد الباحثين إعتماداً على نتائج التحليل الإحصائى بإستخدام برنامج SPSS V.26.

ومن جدول (8) يتضح أنه: لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة حول المتغير المستقل القيادة السامة وأبعادها المتمثلة فى (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية/الإستبدادية) وكذلك حول المتغير التابع الإحباط الوظيفى وفقاً للنوع. ومن ثم يتم قبول الفرض العدم فى الفرض الفرعى الأول للفرض الرئيسى الثالث.

إختبار الفرض الفرعى الثانى للفرض الرئيسى الثالث:

ف3/2:لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية لمفردات العينة محل الدراسة حول متغيرات الدراسة وفقاً للحالة الإجتماعية.

لإختبار هذا الفرض قام الباحثون بإستخدام أسلوب (ANOVA) حيث يستخدم لمعرفة الفروق بين أكثر من مجموعتين، وأظهر التحليل الإحصائى النتائج الخاصة بهذا الفرض كما هو مبين فى الجدول (9) كما يلى:

جدول (9) الفروق فى إدراك العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة لمتغيرات الدراسة وفقاً للحالة الإجتماعية

المتغير	قيمة F	مستوى المعنوية	المعنوية
القيادة السامة	0.975	0.405	غير معنوى
الإشراف المسىء	0.187	0.905	غير معنوى
النرجسية	0.916	0.433	غير معنوى
الترويج الذاتى	0.287	0.835	غير معنوى
عدم القدرة على التنبؤ	3.539	0.015	معنوى
القيادة السلطوية/ الإستبدادية	1.758	0.155	غير معنوى
الإحباط الوظيفى	2.452	0.063	غير معنوى

المصدر: إعداد الباحثين إعتماداً على نتائج التحليل الإحصائى بإستخدام برنامج SPSS V.26.

يتضح من جدول (9) ما يلى:

لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة حول المتغير المستقل القيادة السامة وأبعادها المتمثلة فى (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، القيادة السلطوية/ الإستبدادية) وكذلك حول المتغير التابع الإحباط الوظيفى وفقاً للحالة الإجتماعية.
توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة حول بُعد عدم القدرة على التنبؤ وفقاً للحالة الإجتماعية. ومن ثم يتم قبول الفرض العدم فى الفرض الفرعى الثانى للفرض الرئيسى الثالث جزئياً.

إختبار الفرض الفرعى الثالث للفرض الرئيسى الثالث:

ف3/3:لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية لمفردات العينة محل الدراسة حول متغيرات الدراسة وفقاً للسن.

لإختبار هذا الفرض قام الباحثون بإستخدام أسلوب (ANOVA) حيث يستخدم لمعرفة الفروق بين أكثر من مجموعتين، وأظهر التحليل الإحصائى النتائج الخاصة بهذا الفرض كما هو مبين فى الجدول (10) كما يلى:

جدول (10) الفروق فى إدراك العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة وفقاً للسن

المتغير	قيمة F	مستوى المعنوية	المعنوية
القيادة السامة	0.905	0.439	غير معنوى
الإشراف المسىء	1.539	0.204	غير معنوى
النرجسية	0.243	0.866	غير معنوى
الترويج الذاتى	1.112	0.344	غير معنوى
عدم القدرة على التنبؤ	0.856	0.464	غير معنوى
القيادة السلطوية/ الإستبدادية	6.309	0.000	معنوى
الإحباط الوظيفى	4.422	0.005	معنوى

المصدر: إعداد الباحثين إعتماداً على نتائج التحليل الإحصائى بإستخدام برنامج SPSS V.26.

يتضح من جدول (10) ما يلى:

لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة حول المتغير المستقل القيادة السامة وأبعادها المتمثلة فى (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، عدم القدرة على التنبؤ) وفقاً للسن.
توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة حول بُعد القيادة السلطوية/ الإستبدادية وكذلك حول المتغير التابع الإحباط الوظيفى وفقاً للسن. مما سبق يتضح قبول الفرض العدم فى الفرض الفرعى الثالث للفرض الرئيسى الثالث جزئياً.

إختبار الفرض الفرعى الرابع للفرض الرئيسى الثالث:

ف3/4:لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية لمفردات العينة محل الدراسة حول متغيرات الدراسة وفقاً لمستوى التعليم.

لإختبار هذا الفرض قام الباحثين بإستخدام أسلوب (ANOVA) حيث يستخدم لمعرفة الفروق بين أكثر من مجموعتين، وأظهر التحليل الإحصائى النتائج الخاصة بهذا الفرض كما هو مبين فى الجدول (11).

جدول (11) الفروق فى إدراك العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة وفقاً لمستوى التعليم

المتغير	قيمة F	مستوى المعنوية	المعنوية
القيادة السامة	6.305	0.002	معنوى
الإشراف المسىء	3.380	0.035	معنوى
النرجسية	3.977	0.020	معنوى
الترويج الذاتى	4.838	0.009	معنوى
عدم القدرة على التنبؤ	1.816	0.164	غير معنوى
القيادة السلطوية/ الإستبدادية	5.738	0.004	معنوى
الإحباط الوظيفى	0.414	0.662	غير معنوى

المصدر: إعداد الباحثين إعتماداً على نتائج التحليل الإحصائى بإستخدام برنامج SPSS V.26.

يتضح من جدول (11) ما يلى:

توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة حول المتغير المستقل القيادة السامة وأبعادها المتمثلة فى (الإشراف المسىء، النرجسية، الترويج الذاتى، القيادة السلطوية/ الإستبدادية) وفقاً لمستوى التعليم.
لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة حول بُعد عدم القدرة على التنبؤ وكذلك المتغير التابع الإحباط الوظيفى وفقاً لمستوى التعليم. مما سبق يتضح قبول الفرض العدم فى الفرض الفرعى الرابع للفرض الرئيسى الثالث جزئياً.

إختبار الفرض الفرعى الخامس للفرض الرئيسى الثالث:

ف3/5:لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية لمفردات العينة محل الدراسة حول متغيرات الدراسة وفقاً للدخل الشهرى.

لإختبار هذا الفرض قام الباحثون بإستخدام أسلوب (ANOVA) حيث يستخدم لمعرفة الفروق بين أكثر من مجموعتين، وأظهر التحليل الإحصائى النتائج الخاصة بهذا الفرض كما هو مبين فى الجدول (12) كما يلى:

جدول (12) الفروق فى إدراك العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة وفقاً للدخل الشهرى

المتغير	قيمة F	مستوى المعنوية	المعنوية
القيادة السامة	4.896	0.002	معنوى
الإشراف المسىء	3.724	0.012	معنوى
النرجسية	2.621	0.051	غير معنوى
الترويج الذاتى	0.549	0.649	غير معنوى
عدم القدرة على التنبؤ	3.598	0.014	معنوى
القيادة السلطوية/ الإستبدادية	12.917	0.000	معنوى
الإحباط الوظيفى	5.316	0.001	معنوى

المصدر: إعداد الباحثين إعتماداً على نتائج التحليل الإحصائى بإستخدام برنامج SPSS V.26.

يتضح من جدول (12) ما يلى:

توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة حول المتغير المستقل القيادة السامة وأبعادها المتمثلة فى (الإشراف المسىء، عدم القدرة على التنبؤ، القيادة السلطوية/ الإستبدادية) وكذلك حول المتغير التابع الإحباط الوظيفى وفقاً للدخل الشهرى.
لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين العاملين بقطاع التعليم بجامعة المنصورة حول أبعاد القيادة السامة المتمثلة فى (النرجسية، الترويج الذاتى) وفقاً للدخل الشهرى. مما سبق يتضح قبول الفرض العدم فى الفرض الفرعى الخامس للفرض الرئيسى الثالث جزئياً.

سابعاً: توصيات الدراسة

فى ضوء النتائج التى تم التوصل إليها يمكن تقديم مجموعة من التوصيات كما يلى:

جدول (13) توصيات الدراسة وآليات التنفيذ

مجال التوصية	التوصية وآليات تنفيذها	الجهة مسئولة عن التنفيذ
القيادة السامة	· إعداد مجموعة من البرامج التدريبية تعمل على تحفيو قادتها على التخلى عن روح الأنانية وحب الذات، والإستعداد لتقبل آراء الآخرين، وقبولهم لإختلاف الأراء والتواصل البناء مع المرؤوسين والإهتمام بمصالحهم.	§ مراكزالتدريب وتطوير الأداء بالجامعة.
الإشراف المسىء	· مراجعة سياسة الإشراف فى الجامعة للحد من تذكير العاملين بالأخطاء السابقة فى مهام العمل ولتحفيزهم على عدم إعادة هذه الأخطاء مرة أخرى مع عدم تحميلهم بأعباء خارج نطاق مهام ومتطلبات الوصف الوظيفى.	§ الإدراة العليا. § مديرى الإدارات.
النرجسية	· مراجعة الرؤساء فى العمل فى طريقة تفكيرهم والإعتراف بأن هناك من هو أكثر إمتلاكاً للقدرات من بعض الرؤساء الحاليين وكذلك محاولة عدم الإستماع إلى كلمات المدح والثناء التى يتمتع بها بعض الرؤساء، وتبنى مبدأ الشفافية والمحاسبية والإدراة للكفء المتميز.	§ الإدارة العليا.
الترويج الذاتى	· إختيار القيادات الإدارية الذين تتوافر لديهم سمات القيادة التى تعمل على خلق المناخ الأخلاقى الإيجابى لتعزيز الثقة المتبادلة والرغبة فى مساعدة الآخرين وتغليب المصلحة العامة على المصلحة الشخصية.	§ الإدارة العليا.
عدم القدرة على التنبؤ	· محاولة عدم الخلط بين حالة الرؤساء النفسية ومناخ العمل لكى لا يتأثر المناخ لأسباب غير معروفة وبشكل سريع والذى يؤثر بشكل كبير على وجود القيادة السامة فى الجامعة.	§ الإدارة العليا.
القيادة السلطوية/ الإستبدادية	· عقد إجتماعات دورية مع منسوبى المؤسسات التعليمية للتعرف على مشكلاتهم الشخصية ومشاركتهم مشاعرهم، لتقوية الروابط بين القيادات والمرؤوسين.	§ الإدارة العليا.
الإحباط الوظيفى	· يجب إعادة النظر فى هياكل الأجور والمكافآت، وربط الأجور المتغيرة بالآداء الفعلى، بما يساهم فى رفع مستوياتها وعدالة توزيعها. · إجراء برامج إرشادية للحد من الإحباط وتحسين الإنجاز لدى العاملين بالمنظمة.	§ الإدارة العليا. § مراكز التدريب وتطوير الأداء بالجامعة.

المصدر: إعداد الباحثين بناء على نتائج الدراسة.

المراجع

قائمة المراجع:
- المراجع العربية:
الصرايرة، أكثم عبد الحميد.(2005). مظاهر الإحباط الوظيفى وأثرها فى الإغتراب التنظيمى: دراسة ميدانية فى المنظمات الصحية العامة فى المملكة الأردنية الهاشمية، مجلة دراسات العلوم الإدارية، المجلد (32)، العدد (2)،298-327.

أبو شحاته، ثناء معوض على.(2021). دور الإصلاح الإدارى فى العلاقة بين القيادة السامة وتطبيق النموذج الأوروبى للتميز المؤسسى دراسة ميدانية على الهيئة العامة للنقل النهرى بمصر. مجلة البحوث المالية والتجارية. المجلد (22)، العدد (4)، 282-356.

عبد الهادى، أميرة أحمد؛ عبد الوارث، مروة فوزى؛ فهمى، تقى محروس(2020). دراسة العلاقة بين التهکم التنظيمى والإحباط الوظيفى بشرکات السياحة المصرية. مجلة کلية السياحة والفنادق، جامعة مدينة السادات، المجلد (4)، العدد (2)، 56-69.

مرزوق، عبد العزيز على(2017). "علاقة جودة حياة العمل بالإحباط الوظيفى: دراسة تطبيقية على العاملين بوحدات الحكم المحلى بمحافظة المنوفية"، المجلة العلمية للإقتصاد و التجارة، المجلد (47)، العدد (4)، 99-147.
- المراجع الأجنبية:
Aubrey, D. (2013). Operationalizing the construct of toxic leadership in the United States Army. University of Phoenix.

Burton, J., Taylor, S., & Barber, L. (2014). “Understanding internal, external, and relational attributions for abusive supervision”. Journal of Organizational Behavior. 35(6), 871-891.

Dobbs, J. (2014). “The relationship between perceived toxic leadership styles, leader effectiveness, and organizational cynicism”. (Doctoral dissertation, University of San Diego).

Edwin, A., & Aderemi, I. (2016). “Development and construction of job frustration Scale”. African Journal for The Psychological study of social Issues. 19(3), 33-46.

Farh, J., Cheng, B., Chou, L., Chen, X. (2006). Authority and benevolence: employees' responses to paternalistic leadership in China. In: Tsui, A.S., Bian, Y., Cheng, L. (Eds.), China's Domestic Private Firms: Multidisciplinary Perspectiveson Management and Performance. Sharpe, New York, pp. 230e260.

Green, J. (2014). Toxic Leadership in Educational Organizations. Education Leadership Review, 15(1), 18-33.

Hair, J., Black, W., Babin, B., & Anderson, R. (2010). “Multivariate Data Analysis”. Seventh Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

Hitchcock, M. (2015). “The Relationship between toxic leadership, organizational citizenship, and turnover behaviors among San Diego nonprofit paid staff”. Ph. D. Dissertation, University of San Diego.

Labrague, L., Lorica, J., Nwafor, C., & Cummings, G. (2021). Pre-dictors of toxic leadership behavior among nurse managers: A cross‐sectional study. Journal of Nursing Management, 29(2), 165-176.

Malik, M., Sattar, S., Younas, S., & Nawaz, M. (2018). “The Workplace Deviance Perspective of Employee Responses to Workplace Bullying: The Moderating Effect of Toxic Leadership and Mediating Effect of Emotional Exhaustion”. Review of Integrative Business and Economics Research. 8(1), 33–50.

Pallant, J. (2007). “SPSS survival manual a step by step guide to data analysis using SPSS for windows (3rd Ed.)”. Maidenhead: Open University Press.

Pelletier, K. (2010). “Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric”. Leadership. 6(4), 373–389.

Rehan, M., Iqbal, M., Fatima, A., & Nawabl, S. (2017). “Organizational cynicism and its relationship with employee’s performance in teaching hospitals of Pakistan”. Int. J. Econ. Manag.

Roberts, T., & Zigarmi, D. (2014). “The impacts of dispositional cynicism on job specific affect and work intentions”. International Journal of Psychology, Vol. 49, Pp. 381- 389.

Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2019). Research Methods for Business Students, 8^th Edition, Harlow, United Kingdom; New York: Pearson.

Schmidt, A. (2008). “Development and validation of the toxic leadership scale”. Master of Science. Department of Psychology. The Faculty of the Graduate School of the University of Maryland.

Schmidt, A. (2014). “An examination of toxic leadership: job outcomes and the impact of military deployment”. (Doctoral dissertation). The Faculty of the Graduate School of the University of Maryland.

Shaw, J., Erickson, A., & Harvey, M. (2011). A method for measuring destructive leadership and identifying types of destructive leaders in organizations. The Leadership Quarterly, 22(4), 575-590.

Valle, M., Kacmar, M., & Andrews, M. (2018). Ethical leadership, frustration, and humor: a moderated-mediation model. Leadership & Organization Development Journal, 39(5), 665-678.

Van Niekerk, A. (2014). “The relationship between destructive leadership and psychological distress in South African organizations: the moderating effect of gender”. (Doctoral dissertation, University of Pretoria).